Со стороны кажется, что положение дел в творческом коллективе нормализуется, старейшее учреждение культуры встает на привычные рельсы. Но так ли это на самом деле? И что, если не театр сошел с рельсов, а рельсы исчезли из-под его ног из-за системных ошибок, заложенных в прошлом?
Об этом мы беседуем с заслуженным работником культуры России и Бурятии, бывшим директором Русского драмтеатра (1994-1998 гг.), экс-директором Бурятского театра оперы и балета (1998-2011 гг.) Людмилой Намсараевой.
— Людмила Николаевна, как вы оцениваете положение театра оперы и балета с позиции нынешней ситуации в культуре и в годы вашего руководства этим учреждением?
— Основная работа в театре пришлась на период реконструкции здания театра оперы и балета, однако даже в этих условиях жизнь коллектива ни на минуту не останавливалась, в полном объеме выполнялись все государственные задания. Выпуски премьерных спектаклей, прокат и гастрольная деятельность не прекращались, несмотря на дефицит средств. Худруку балета Морихиро Ивате досталась в наследство труппа с наработанным полным балетным репертуаром под руководством народной артистки России Екатерины Самбуевой. Более десятка названий балетов, среди которых «Лебединое озеро», «Жизель», «Ромео и Джульетта», «Кармина Бурана» (лауреат госпремии РБ), «Арлекинада» (представлен на международном фестивале в Киеве), «Руслан и Людмила», «Король вальса», «Тысяча и одна ночь», «Красавица Ангара» и другие. Премьера балета «Юки», поставленная балетмейстером Анастасией Кадрулевой, получила высокую оценку балетной критики. Признательна моим коллегам, директорам театров Петру Степанову и Доржи Сультимову, которые в трудное время предоставили площадки Бурятского и Русского театров для сохранения трупп театра оперы и балета. Гастрольная деятельность коллектива проходила на сценах Забайкальского края, Иркутской области, Хабаровска, в Украине, в Монголии. Зрители 27 городов и провинции юго-восточной части Китая посетили спектакли нашей труппы. Это были незабываемые дни с китайскими зрителями, жадно впитывающими русскую классику, живо реагирующими на каждую сцену, каждую музыкальную фразу балета Чайковского «Лебединое озеро». Хорошо знакомы с творчеством артистов театра труженики тогдашнего российско-монгольского горно- обогатительного комбината из Эрдэнэта, так как именно этот город дал приют и площадку для выступлений нашему коллективу. Такие же теплые встречи проходили в Луганске, Донецкой области и других городах.
— Как шестилетняя реконструкция театра отразилась на состоянии творческой труппы? Что хорошего в том, когда безнадега, невысокие зарплаты, неустроенность и отсутствие репетиционных помещений?
— В те годы бюджет культуры не обеспечивал деятельность театра в полном объеме. Стояла главная задача — любой ценой сохранить творческие коллективы, а сохранить их можно было за счет активной деятельности. Ведь финансирование пошло с 2012 года, когда экономическое положение в России начало показывать точки роста. В пору реконструкции перед театром было два пути. Либо «получаем зарплату и ничего не делаем», благо Трудовой кодекс защищает работников в случае потери рабочего здания. Но этот путь для нас был неприемлем. Коллективы не растеряли навыки, сохранили исторически сложившийся фундамент репертуара. Создавали новые постановки. Перед сдачей в эксплуатацию здания опера насчитывала в прокате 21 название мирового и отечественного репертуара, среди которых «Пиковая дама», «Сорочинская ярмарка», «Князь Игорь», «Иоланта», «Садко», «Порги и Бесс», «Севильский цирюльник» и многие другие. А также десять музыкальных спектаклей для детей и юношества. Очень важно было сохранить репертуар, за каждый спектакль, запланированный в прокате, буквально шла борьба. Так, на маленькой тесной сцене в здании музыкального училища выпускали премьеру оперы Дмитрия Шостаковича «Катерина Измайлова». Требования по качеству при отсутствии нормальных условий работы не снижались. В балете не допускалась малейшая неукомплектованность по составу кордебалета. Поэтому студенты хореографического училища принимали участие в спектаклях. В оперные и балетные спектакли даже при отсутствии исполнительского состава приглашались певцы из Красноярского, Пермского, Новосибирского, Улан-Баторского, Харьковского театров оперы и балета, ибо стояла главная задача не потерять спектакль. В едином театральном пространстве России отлаживались производственные связи между театрами.
Сегодня легко цинично лгать, обливать грязью, бросая тень на то нелегкое время, доставшееся коллективу театра, людьми не причастными ни к этим событиям, ни к этому периоду истории театра. Не на их плечи лег груз ответственности за выживание труппы, сохранение репертуара. В то время некоторые из нынешних звезд едва ли согласились бы разделить с коллективом участь театра.
— Ваша оценка перевода театров в «автономные учреждения». Принес ли он положительные тенденции в театральном процессе? Если принес, то почему мы имеем такой итог проверки деятельности театра оперы надзорными и конт-рольными органами?
— Президент России 3 ноября 2006 года подписал ФЗ «Об автономных учреждениях». Переход театров в автономные учреждения в дотационных регионах несколько отличался от самодостаточных. Лишь с 2012 года, когда положение в стране с объемами финансирования постепенно стало выравниваться, руководство театра оперы и балета не воспользовалось преимуществами, наработанными в предыдущие годы. Созданные маркетинговые службы, реконструкция здания театра, ремонт машинерии сцены, обновление свето- и звуковой аппаратуры, укомплектованность инструментарием оркестра, создание прочной правовой базы по всем направлениям и структурам театра, увеличение объемов финансирования — все это не привело к успешному диалогу между творческой и финансовой составляющей. Объясню, почему. Расходы на содержание административно-управленческого аппарата нужно было облегчить. Вместо сокращения балласта создавались должностные единицы с размытым функционалом. Ряд должностей и профессий в силу театральной специфики выполняют работу в режиме срочных договоров, заключение которых во многом сняло бы нагрузку на фонд оплаты труда, высвободив средства в пользу занятого артистического и художественного персоналов. Отдельные должности просто дублируют функционал. Так, работа по учету и контролю рабочего времени (фактически табельщик) оплачивалась запредельными суммами. Налицо перекосы в размерах оплаты труда и объемов работы. Какую роль выполнял «наблюдательный совет», наделенный большими полномочиями? Судя по всему, работа совета носила формальный характер. Руководство со всей очевидностью должно было понимать, что неизбежно возрастут показатели количества спектаклей, увеличится спектр и палитра разнообразных услуг. Однако происходит все в точности до наоборот. Из репертуара уходят современная хореография, симфонические программы оркестра, музыкальные спектакли и оперетты, мюзиклы, отечественная оперная классика. Образовательные и просветительские программы, набирающие обороты во многих театрах страны (по данным отчетов МК РФ, — рост на 60%). Чтобы сегодня утвердить принципы законности и справедливости, театр должен отталкиваться от приказа МК РФ от 26.08.2016 г. №1947, в котором определены семь основных положений, включая систему нормирования труда. А также нужно четко прописать все процедуры выплаты премий. Выполнить эту работу несложно, гораздо сложнее выполнять и следовать этим постулатам.
— Кто оценивает труд артистов?
— Труд артистов оценивают специалисты: дирижеры, режиссеры, балетмейстеры, художественный руководитель театра и работа художественного персонала также подконтрольна специалистам.
Говоря о нормах труда, приведу пример, что в 2009-2010 годах в отсутствии здания театр осуществлял прокат в один месяц 68 спектаклей и концертов в Иркутске и Иркутской области. Почему-то бывшее руководство ставило для себя заниженную планку проката. И, наконец, как могла устроить учредителя афиша за месяц в объеме 8-9 концертов и спектаклей на стационаре, и это при наличии сцены, артистического персонала и технических служб.
— Какие риски создаются в такой ситуации?
— Потеря квалификации труппы и ограниченная возможность зрителей на право выбора. Некоторые спектакли, на постановку которых затрачены большие средства, эксплуатируются редко или сходят с дистанции одного-двух театральных сезонов. И наоборот, одно название в прокате эксплуатируется ежемесячно. Это говорит об отсутствии системы планирования, т.к. директор не хочет заниматься вопросами проката. Ответственность за творческие и экономические результаты возложена на худрука театра при наличии еще двух художественных руководителей. Невероятно продуманная модель возложения ответственностей.
— Какова роль художественного руководителя в музыкальном театре?
— На протяжении всей истории нашего театра роль музыкального лидера отличалась такими качествами: высокие организаторские способности, умение мобилизовать весь творческий коллектив на выпуск, прокат спектаклей, это должна быть яркая, харизматичная личность, способная вдохновлять, заражать музыкальной идеей и артистов, и зрителей. Судьба дирижеров в нашем театре печальна. Одних выгоняли из театра через суд, другим создавали условия для ухода из театра, третьих выдворяли в результате «коллективных» писем в вышестоящие органы. Каждый мастер плеяды дирижерского искусства привнес свой неповторимый импульс в развитие нашего театра и составил страницу в летопись музыкального искусства Бурятии. Я не буду перечислять всех прекрасных специалистов, отдавших душу и сердце родному коллективу. Вспомню гастроли нашего театра в 1989 году на сценах Московского театра оперетты и Ленинградского академического театра оперы и балета им. Кирова по случаю 50-летия Бурятского театра оперы и балета. По поручению обкома партии и Совета Министров БурАССР ответственность за подготовку и проведение художественной программы гастролей была возложена на художественного руководителя и главного дирижера театра В.А.Рылова. И коллектив под его руководством блестяще справился. Столичная критика и театральная общественность высоко оценили профессиональный уровень труппы. Балетные спектакли, представленные главным балетмейстером Олегом Игнатьевым, также были отмечены как новаторские и неповторимые по хореографическому стилю и языку.
— Театр может быть сегодня самоокупаемым?
— Государственный театр, тем более театр оперы и балета, не может быть самоокупаемым. Но найти резервы для минимизации затрат и расходов просто обязан. Как правило, самоокупаемость зависит от устойчивости превышения ежевечерних доходов (естественно, кроме социальных проектов), активных прокатов и сокращения расходов. Статьи отчетности бюджетных театров (открыты и прозрачны), тем не менее, не раскрывают под словом «прочие» важнейшие расходы. Расходы на репетиционный период связаны со сроками выпуска, количеством занятых артистов, сложностью оформления. Значит, нужно поставить нормативные сроки выпуска и сдачи спектакля, чего театр придерживался всегда. Соблюдать принципы тендерного права выбора закупок, добиться эффективности работы по выучке партий (эта работа должна быть в стимулирующем вознаграждении). Нужно внимательно планировать целесообразность и необходимость авторских отчислений при выборе названия спектакля в работу, избегать ненужных затрат на рекламу. Фактически директор театра — это театральный продюсер, собственно и занимающийся задачей, как при минимуме затрат получить высокий результат. Ну и, наконец, если руководитель позволяет себе оплачивать объемы работ по завышенным расценкам, тогда о какой экономии может идти речь?
— Как выстраивается отношение между властью в лице министерства культуры и театром?
— Кроме всех механизмов, установленных государством и законами, на мой взгляд, отсутствует один, но очень важный документ. Это протокол разделения сфер ответственности и полномочий между руководителем и министром. Министр не должен вмешиваться в театральные дела, но осуществлять контроль за расходованием бюджетных средств обязан. При руководстве отраслью прежним министром ситуация случилась наоборот: вмешивался в дела театра и не контролировал расход бюджетных средств. Мне хочется пожелать новому руководству театра независимости в принятии законных решений.
